En 2009 el ingeniero civil industrial Cristián Barrientos entró a trabajar a Samtech, en ese entonces una incipiente empresa de control de flotas que formaba parte del holding minero Santa Marta. Partió como gerente comercial, pero desde ese momento mucho ha pasado: la compañía cruzó por crisis, triunfos, renuncias y nuevos proyectos.

Barrientos fue un testigo privilegiado de ese proceso: pasó de ser un ejecutivo, a convertirse en socio mayoritario y gerente general. Y justo en ese rol, hace cinco semanas, concretó la venta de esta firma a Vela, una entidad que forma parte de Constellation Software, un gigante tecnológico que cotiza en la bolsa de Toronto.

El monto de la transacción fue cercano a los US$ 13 millones, comentan conocedores. El deal fue sin aspavientos, pero sí marca un hito en la industria de tecnología minera y construcción, porque, dicen personas del sector, vuelve a reactivar un rubro que le interesa a grandes grupos extranjeros.

Hoy, el negocio principal de Samtech es la gestión de flotas, rendimiento de máquinas y software y hardware telemático para las industrias de la minería, la construcción, el cemento y el alquiler de equipos, tanto en Chile como en Colombia.

Tienen 130 empleados, 600 clientes, entre ellos BHP, Antofagasta Minerals, SQM, Codelco, Besalco, Melón y FedEx, y gestionan cerca de 30 mil activos conectados.
Hoy, todos esos procesos ya son parte de Vela, compañía que por estos días ya planea el salto internacional de la empresa chilena.

Crisis y salida

Su primer rol en la firma, recuerda Barrientos sentado en su oficina -ubicada en un edificio en Ciudad Empresarial-, fue ampliar la oferta de servicios y aumentar la cartera de clientes. Y lo logró. Tanto así, que dos años después le ofrecieron comprar una pequeña participación en la compañía y convertirse en socio minoritario.

Todo iba bien, dice, hasta que en 2013 recibió una oferta de trabajo. “Yo tenía pendiente de trabajar en una empresa grande, una multinacional. Me faltaba esa parte. Y recibí una invitación para incorporarme a Finning (distribuidora Caterpillar). Acepté. Partí inicialmente como gerente general de una empresa tecnológica filial, y al poco andar tomé el liderazgo de las soluciones tecnológicas para construcción, energía y minería. Era una vida muy muy corporativa, muy entretenida”.

A pesar de eso, Barrientos siempre mantuvo un vínculo con Samtech porque, al salir, nunca vendió sus acciones. Por esa razón, en 2016, los socios mayoritarios de Samtech le pidieron una asesoría: los números estaban mal y existían serios problemas financieros.

“Estaba teniendo problemas de ciclos de pago, dificultades de financiamiento, de caja. Estaban bastante complicados, pero seguía siendo una empresa interesante, con facturación, clientes y desarrollo de tecnología. Entonces lo vi como un diamante en bruto”, recuerda el ejecutivo.

“Durante esta consultoría se abrió la posibilidad de volver. Y fue bien difícil porque el mundo corporativo me llamaba la atención, pero también me gustaba mucho esta alternativa de crear algo, escalar una compañía y llevarla a un nuevo nivel”.

Fue así como en julio de 2017 volvió a Samtech, pero esta vez como gerente general. Para concretar su llegada, eso sí, puso una condición: aumentar su participación societaria en la compañía. Los directores estuvieron de acuerdo y después de cuatro años afuera, volvió oficialmente a la empresa. Su primera decisión fue crear un plan a cinco años:

“Yo dije que a Samtech había que ordenarla, dirigirla, pero que no había que perder las bases de innovación. Pero igual necesitábamos una innovación que fuera realmente efectiva en los resultados”.

Para eso definió cuatro bases: desarrollo humano, innovación, excelencia operacional, y valor agregado y rentabilidad. Se enfocaron en este último objetivo durante los primeros 24 meses. Cuando lograron un nivel de estabilización, recuerda Barrientos, se enfocaron en crear nuevas tecnologías que “marcaran la diferencia”.

Crearon nuevas soluciones (como Terraplaner, que gestiona obras de movimientos de tierras), adquirieron la empresa TeleMétrica, que era de propiedad de la empresa One Telecom, y abrieron operaciones en Colombia.

En menos de seis meses ya habían solucionado los problemas y volvieron al punto de equilibrio.

A negociar

A principios del año pasado Barrientos recibió un mensaje por LinkedIn que manifestaba interés de una compañía internacional por comprar Samtech. Lo leyó un mes después. Y a pesar de que no tenía la intención de vender, igual se reunió con los interesados para conocer los detalles del proyecto.

Ahí supo que su contraparte era una firma que formaba parte del grupo Constellation Software, una de las empresas de más rápido crecimiento en Canadá: en los últimos cinco años su acción ha crecido más de 220%. Rápidamente firmaron un acuerdo de confidencialidad y con eso listo se acercó a los otros socios de Samtech para explicarles la oferta. La respuesta de todos fue la misma: “Veamos, sigamos avanzando”.

A medida que avanzaban las negociaciones, los socios de Samtech se fueron convenciendo de la operación. “Yo sentía que se había llegado a un punto en que requería una nueva etapa”, reconoce Barrientos.

En la primera vez que los ejecutivos de Vela visitaron Santiago, Barrientos les advirtió que si bien la transacción les interesaba, no venderían la compañía si su contraparte buscaba transformar la compañía de la noche a la mañana. Ellos le respondieron lo que estaban esperando: querían potenciar la firma manteniendo la gente, productos y marcas. Eso fue suficiente para convencerlos.

En el ámbito legal, las partes fueron asesoradas por una serie de estudios jurídicos: Arnold & Porter (de Nueva York), Carey y Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría, por Vela; y Dalgalarrando & Cia, por Samtech. En el ámbito financiero del due diligence estuvo EY. “Las reuniones generalmente eran de 8 a 1”, describe Barrientos, quien afirma que la empresa se vendió “con cero deuda”.

“Fue un proceso muy potente, muy potente, donde finalmente hace dos meses atrás estuve en Vancouver, Canadá, donde terminamos de revisar los últimos puntos del proceso de due diligence para al final terminar firmando el cierre de negocio hace cinco semanas atrás en Santiago”.

- ¿Se celebró cuando concretaron la venta?
- Estábamos en la oficina de Dalgalarrando y dije: “Mi lógica me dice que debiera estar saltando en una pata y no estoy saltando en una pata. Estoy contento, estoy agradecido. Pero más que eso, no sé. Me siento parte de un nuevo proceso, porque también fueron bastante claros, sobre todo la última parte del proceso, que querían que yo me quedara (en la empresa)".

Efectivamente, los nuevos dueños invitaron a que Barrientos se quedara al mando de la compañía. No sólo él: Vela no hizo ningún cambio profundo en la estructura ejecutiva. Desde que se concretó la transacción distintas personas del grupo han viajado a Santiago para revisar el negocio y conocer a los colaboradores.

Barrientos advierte que, aunque suene cliché, su objetivo ahora es “comerse el mundo”: “Hemos construido soluciones que no son moda, son soluciones que apuntan a problemáticas específicas. Y las problemáticas que tiene una empresa que mueve tierra o rocas en Antofagasta, Perth o Sudáfrica son las mismas. Cambian los operadores, cambian los idiomas, cambian las marcas, los equipos, pero las variables críticas para generar eficiencia y control del negocio, son las mismas. Entonces, hoy podríamos estar implementados con Vale en Brasil o en las arenas bituminosas en Canadá”.